餐飲進入精算時代 做不好成本控制你就輸了。在餐飲業的三座大山中 房租、原材料這兩項硬成本的上漲是不可逆的 而人力成本則有很大的彈性空間。配置手法的差異決定了人力成本的不同以及運營效率的高下。昨天 內參君分享了一家企業的無底薪試驗 今天 我們來看另一家的小時工心法。人力節省50% 秘訣是小時工窮則變桃園美食餐廳 變則通 通則久。面對日益增加的餐飲成本 宅食送CEO穆楊一直在做人力改革。因為餐飲的三大成本中 房租、食材基本上是固定的 惟一有調整空間的就是人力。現在 一個170平米的旗艦店 穆楊在前廳上只設置了5個員工桃園美食餐廳 包括店長、服務員和外送員。相比原來13個員工的龐大隊伍 宅食送在人力上絕對是瘦身成功的典范。秘訣就在于小時工制度。小時工在餐飲業并不陌生。肯德基、麥當勞就經常用小時工。而餐飲業非常發達的日本更是將小時工用到極致：以東京一家兩百平米的店為例 只有7個員工 這其中后廚有4個 前廳有3個。整個飯店只有1個是正式工 就是廚師長。而宅食送的小時工制度不同于一般的小時工 有兩個特點：工作時間靈活打散我們這家店峰值營業額是2.4萬 日均營業額在1.8萬左右波動。我不可能為了峰值準備最大的人力。穆楊考慮的是調配現有的人力去應對峰值時間段的需求。傳統餐飲員工普遍是朝六晚十 一天工作10小時以上很正常。但穆楊對此提出質疑 連續工作12小時 是不可能做到一直高效率的 中間總會有打盹偷懶的時候。與其付錢讓員工在店里休息 不如放他自由。將正式員工的工作時間固定在8小時 根據需求安排 讓員工在工作時一直處于飽滿的忙碌狀態。而正式員工的8小時工作時間可以打散 根據營業需求靈活安排。穆楊解釋道 店長會在下午公布第二天的排班計劃。他會規定比如A是在上午9點到中午2點 然后下午的5點到9點上班。很有可能過一兩天后他的排班就不是這樣了。這完全是根據我的業務調整、個人能力和營業時間段來進行分配的。應需求購買員工時間在中午和晚上最忙的時候 人力會進行最大投入。而8小時之外 員工可以自由安排自己的時間。如果在休息時間段。 突然有一個團餐、業務量的突漲 我就會把正式員工當成小時工 購買他的幾小時 按小時額外付款。當然 如果出現正式員工不足的峰值營業段桃園美食餐廳推薦 穆楊也有很多渠道能雇傭到真正的小時工來救場。在人員缺口時間段選擇購買哪些員工的時間也是有門檻的。店長會優先考慮平時積極表現、工作效率高的員工。為了能夠加班多掙錢 員工在平時工作時也會更加認真。磨洋工現象減少 店面整體工作效率自然提升。制度保障高效使用小時工變革不會在一天完成 任何新制度都要經過漫長的時間試驗摸索。穆楊從制度、思想上循序漸進 輔助小時工制度成功實施。倡導一崗多能原先服務員只需端盤子 現在若員工還可以洗碗或者兼職外送 那么他的工資就可以相應漲一兩百元。在利益的驅動下 員工自然愿意盡可能多干活兒。如此 老板就不用在固定崗位上設置那么多人了。以前我們是還沒干就先定了崗位再招人 現在是把人通用化 由營業額決定 根據需求招人而不是根據崗位招人。兩項績效改革a.店長除了最基本的收入和凈利潤指標 還有成本指標。如果店長能在保證店面正常運營的情況下提高人效。 就會得到績效獎金。于是 絞盡腦汁為老板節省人力成了每個店長的必備功夫。b.如果店面整體績效達到規定標準 那么部分固定比例的流水就會直接反饋給所有員工 這樣員工就會明白自己干得越多 干得越好 收入就越高。職業培訓穆楊高薪聘請麥當勞和肯德基體系的培訓員 給大家進行培訓。培訓主題就是傳遞一個理念：員工的工作時間不是只有早班和晚班。 還有更靈活的小時制。將員工的工作內容通過流程設計變成標準 給傳統員工注入新思維 讓員工理解小時工制度 認可制度理念之后才會認真執行。技術發力宅食送抓取了近一年的營業數據 包括業務集中分布量和周期性波動的趨勢圖。店長可以根據這個數據 進行業務預判 合理安排各個階段的人員工作。小結員工和老板都開心的雙贏局面很難得 但是經過制度改革還是能做到。宅食送的正式員工被額外購買的時間工資是高于外面的小時工的。多勞多得的結果是員工的月工資普遍高于舊制度時期的工資水平。而對于老板來說 雖然給每位員工開的工資高于從前 但員工數量的銳減 還是使得總體的人力開銷成功減少了50%。穆楊在采訪最后說道 快餐品牌已經做到標準化了 不需要操作很難 按照流程操作就行 可以使用小時工。但這是上一代的小時工 并不能完全照搬到中餐中來。我們現在就在嘗試通過科學的管理和流程來降低每個時段對人力的浪費。這種嘗試沒有停步 穆楊還跟內參君提到 他最近正嘗試著將5個前廳員工的工作時間減至6小時 相當于只用了4.5人。最后 內參君想說 標準化是規模餐飲的必由之路 供應鏈、食材、產品的標準化之外 工作流程、任務模塊化也尤為重要。日本餐廳一家店往往只有一兩名正式員工 其余全部采用小時工等來實現效率和效益最大化。而5-10年后 中國餐飲業也必然進化到這一步。 |
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